Dr. Harald Schönfeld, Geschäftsführer butterflymanager GmbH

Etliche Branchen, z.B. im Gesundheits- und Technologiebereich (ICT) oder im Onlinehandel, sind pandemiebedingt innerhalb kürzester Zeit geradezu explodiert. In anderen Branchen ist die Zündschnur länger. Doch auch hier zeigen sich jetzt massive Trends und Innovationen. Beispiele sind:

  • Berücksichtigung der Anforderungen des Klimawandels, der Gesundheit und der Ökologie, selbst in Branchen, die NICHT unmittelbar damit zu tun haben: Neue Produkte (z.B. im Bereich der Mobilität) gewinnen Marktanteile; angepasste Wertschöpfungsketten (z.B. mit Nearshoring-Konzepten in den Supply Chains ALLER Branchen) werden zunehmend angewendet.
  • Integration der Nachhaltigkeit in unternehmerisches Handeln: Aus Überzeugung, aus Imagegründen oder aufgrund neuer gesetzlicher Anforderungen.
  • Digitale Kanäle haben das Informations- und Einkaufsverhalten der Verbraucher geändert. Aber auch B2B-Entscheider und Einkäufer informieren sich zunehmend digital – und nutzen Plattformen für den Einkauf. Studien zeigen, dass heute rund die Hälfte der B2B-Entscheider ganz selbstverständlich im Internet nach Informationen, Lösungen und Anbietern sucht. Kein Wunder, denn mittlerweile werden 75 Prozent der B2B-Kaufentscheidungen von Vertretern einer Generation getroffen, die sich ganz selbstverständlich in digitalen Welten bewegt.
  • Der Vertrieb nutzt das Internet mehr und mehr als Dreh- und Angelpunkt für den Verkaufsprozess. Nach einer Zeit, in der Verkaufsgespräche vor Ort, sowie Fach- und Branchenmessen nicht möglich waren, ist es nur folgerichtig, dass das Internet selbst für den B2B-Kunden weiter an Bedeutung gewinnt: Sei es, um sich einen Überblick über verfügbare Angebote zu verschaffen oder direkt zu kaufen. Anbieter müssen jetzt mehr denn je mit zuverlässigen und konsistenten Informationen präsent sein, die potenziellen Kunden im Hinblick auf die Kaufentscheidung weiterhelfen.

Selbst Branchen, die sonst gar nicht so im Lichte der breiten Öffentlichkeit und der Politik stehen, entwickelten UNGEWOHNTE Dynamiken – und Wachstum. Ein für mich normalerweise gar nicht auf dem Zettel stehendes Beispiel ist die Spielebranche. So mauserten sich Spielwaren, die einen hohen Aufforderungscharakter zum Spielen und Basteln bieten, zu einem der beliebtesten Konsumgüter in der Pandemie.

Wachstum bedeutet vor allem Wandel

Eine Gleichung macht deutlich, was Wachstum, so erfreulich er auf den ersten Blick vor allem als Umsatzbringer für die Vertriebler und Finanzer unter den Entscheidern in den Unternehmen ist, für das Unternehmen bedeutet:

Wachstum = Was wir tun, machen wir anders als bisher =  Wandel

Für viele Unternehmen bedeutet Wachstum jedoch nicht nur „mehr Geld und mehr Umsatz“, sondern einen massiven Wandel! Das geht hin bis zu einem komplett anderen Geschäftsmodell. Neue Mindsets, Skillsets und Toolsets werden notwendig. Nicht zu vergessen: Jeder Wandel hat auch eine emotionale Seite. Die folgende Abbildung zeigt, wie Menschen den Wandel in den verschiedenen Phasen empfinden. Vor allem dann, wenn er UNGEWOHNT ist. Meist startet Wandel mit einem Schock:

Dazu ein paar Gedanken aus der Praxis

(1)   Wer sich bisher in bekannten Welten bewegt hat und die dazu passenden Kompetenzen beherrschte, hat naturgemäss (noch) keine Erfahrung mit dem, was nötig ist, um jetzt in grösseren / wachsenden  Dimensionen und den dazu passenden Strukturen und Geschäftsprozessen Erfolg zu haben. Es entsteht eine Lücke, die vor allem durch Lernen gefüllt werden kann. Damit ist das Lernen der Organisation gemeint – aber auch das Lernen jeden einzelnen Mitarbeitenden: Vom Pförtner bis zum Geschäftsführer. Das betrifft alle Unternehmensbereiche. Beispielhaft seien genannt:

  • Die Produktion in Einzelfertigung oder in Kleinserie sieht anders aus als eine Grossserienfertigung: Beginnend mit der Supply Chain, über die Produktionsplanung und -steuerung bis hin zum Thema Qualität und Controlling sowie neue ERP-Systeme etc.
  • Die Führung kleiner Teams, die sich alle an einem überschaubaren, zentralen Standort befinden, läuft anders, als wenn es sich um viele dezentral organisierte Einheiten, ggfs. noch mit kultureller Diversity handelt.
  • Eine „kleine, regionale IT“ hat ganz andere Anforderungen als die eines weltweit tätigen Unternehmens: Strategisch und im operativen Alltag bei der Anwendung.
  • Das Marketing und der Vertrieb für eine kleine Gruppe an Kunden bzw. Key Accounts sindanders, als wenn Hunderte oder gar Tausende an Kunden bearbeitet und betreut werden sollen. Hinzu kommen die Veränderungen durch die schon oben dargestellten Veränderungen im Einkaufsverhalten: Das Internet wird Dreh- und Angelpunkt. Damit werden ganz andere Kompetenzen im Marketing- und Vertrieb wichtig! Auch die Budgets verschieben sich: Internet-bezogene Aktivitäten gewinnen an Bedeutung.

Notwendig ist, die „Lücke“ in den Kompetenzen der Organisation und der Personen möglichst schnell auffüllen! Ideal ist „on the job“. Weiter unten spreche ich darüber, dass Interim Manager diesen „Know-how-Transfer on the job“ in geradezu idealer Weise leisten können. Das ist pragmatisch, genau auf die Situation im Unternehmen zugeschnitten – und die Mitarbeiter müssen nicht wochenlang auf teure externe Kurse geschickt werden, während sie für das Tagesgeschäft ausfallen.

(2)   Wenn das Wachstum sichtbar geworden ist, z.B. durch höhere Kundennachfrage in einem bestimmten Segment, ist selten ist genug Vorlauf vorhanden, um alles zu planen und die Mitarbeiter auf das Neue vorzubereiten. Hinzu kommt die Schwierigkeit, Personal zu akquirieren, dass die neuen Themen beherrscht. Meist wird Expertenwissen gefordert. Doch auch diese Experten müssen rekrutiert, und an Bord genommen und geführt werden. Dazu ist die zusätzliche Kapazität für Führung und Management erforderlich.

Notwendig ist ein schneller Zugriff auf Leute, die sofort zur Verfügung stehen und sofort loslegen können. Zeit ist Geld! Es versteht sich von selbst, dass gerade Interim Manager diesen Vorteil bieten.

(3)   Vielfach entsteht Unübersichtlichkeit und Unsicherheit, wohin die Reise geht und was die Prioritäten sind. Zukunftssicherheit ist eng verknüpft mit den Themen einer ausgearbeiteten Wachstumsstrategie, einem professionell aufgestellten Veränderungsmanagement, anhaltender Kundenzufriedenheit, Vertrauen aller Stakeholder und einem transparenten Kostenmanagement.

Notwendig ist ein Ausstrahlen von Zuversicht, dass der Wandel auch bewältigt werden kann. Selten ist das möglich, wenn zentrale Führungskräfte des Unternehmens weitgehend vom Tagesgeschäft absorbiert sind. Es ist ein positives Signal, wenn das Unternehmen eine erfahrene Person an Bord nimmt, die eine solche Situation schon mehrfach erfolgreich bewältigt hat – und diese Person sich auch vollkommen frei vom Tagesgeschäft auf die anstehende Aufgabenstellung konzentrieren kann.

(4)   Neue Mitarbeiter, neue Führungskräfte, neue Organisationsstrukturen und Prozesse, neue Themen, mit denen sich die Mitarbeitenden beschäftigen, verändern das Miteinander, die „Unternehmenskultur“. Bisherige Anreizsysteme gehören auf den Prüfstand – ebenso die Symboliken des Miteinanders.

(5)   Wachstum erfordert die Definition einer Wachstumsvision und -strategie. Intern braucht es Augenmerk auf das Vertrauen der Stakeholder in schliesslich recht bewegten Zeiten – und ein transparentes Kostenmanagement. Nicht zu vergessen bei alle den internen Aspekten: Der kontinuierliche Blick auf die Ergebnisse der Leistungserstellung und die Kundenzufriedenheit. Bei allzu starken internen Veränderungen kann gerade das letztgenannte schnell leiden.

(6)   Entscheider brauchen den Mut, das Bisherige loszulassen, unbekanntes Terrain zu betreten, Fehler zu machen, aufzustehen und weiter zu machen.

Es entstehen nun 2 idealtypische Alternativen

(1)   ET HÄTT NOCH IMMER JOT JEJANGE (Kölsches Grundgesetz: „Wird schon gutgehen“): Jeder tut sein Bestes. Alle hoffen, dass schon irgendwie klappt und alle Beteiligten es mit gutem Willen – und notfalls ein paar Überstunden und Weiterbildungskursen –  schon hinbekommen.

(2)   GEHEN WIR ES PROFESSIONELL AN: Neben dem normalen Tagesgeschäft (was ja auch noch laufen muss) werden vom Management die notwendigen Lernprozesse und Projekte für all das Neue definiert, als Prozess geführt und implementiert. Wo notwendig, wird modernes fachliches Know-how plus zusätzliche personelle Kapazität plus Wandelkompetenz (professionelles Changemanagement) von aussen hineingeholt.

Was hat das nun mit Interim Management zu tun?

Wachstum ist ein Prozess. Es geht um die zielgerichtete Gestaltung von Veränderungen. Die beiden besonderen Herausforderungen in immer digitaleren und globaleren Zeiten sind:

  • Es muss schnell gehen: Schneller Start, schneller Prozess, schnelle Resultate
  • Kaum jemand kann sich noch Fehler leisten: Die kosten richtig Geld (ggfs. sogar den Kunden) und man verliert auch noch Zeit.

Seit Jahren gibt es genau für solche Wachstums-Situationen besonders qualifizierte Experten – für alle Branchen. Allen Stakeholdern gibt das Sicherheit im Wandel. Das gesamte Unternehmen lernt das Neue parallel zum normalen Tagesgeschäft – und alle tun es bereits! Die Dinge laufen, die Anforderungen des Marktes werden erfüllt und die Mitarbeiter erhalten vom Interim Manager eine Portion „Know-how Transfer beim Machen.“ – Und wenn alles läuft, dann verlässt der Interim Manager oder die Interim Managerin wieder das Unternehmen.